Учебное видео по тандемному принципу деятельности (ТПД)

Play
Play
Play
ArrowArrow
Slider

 Редактировать и    скачать

Презентация PowerPoint   в OneDrivе (см.полн.версию)

 Символьное представление ТПД

76750267
Герб древнего Египта
tandem-bicycle-tattoo-3
Тату велотандем

 Схематическое представление ТПД

Shema-22.2
Властная структура древнего Египта

 Математическое представление ТПД     2 х (1 + 10) = 22

 Лексическое представление ТПД (словами суть)

(см.полн.версию)

Условия (как алгоритм) вхождения в тандем:

  • стать равнозначными партнёрами,
    желающими и способными слышать и
    понимать друг друга,
  • способными изменить свои стереотипы (ошибки субъективизма), если они ошибочны или искажены,
  • партнёры должны отбросить всё личностное и на основе здравого смысла
  • поочерёдно выслушивая друг друга
    аргументированно править
    субъективное мнение напарника.

Требуются

 Афоризмы и цитаты

Спор — это смерть разговора.
(?)

В споре всегда теряется истина.
(Публилий Сир)

В спорах вырождаются истины.
(Леонид Леонидов)

В споре рождается истина. Но иногда умирает здравый смысл.
(?)

В споре рождается спорная истина.
(Ефим Шпигель)

В спорах рождается… грибница.
(Евгений Кащеев)

Спор не секс, в нём ничего не рождается.
(Теткоракс)

В споре часто побеждает дерзость и красноречие, а не истина.
(Менандр)

Причины ссоры множатся на глазах.
(Томас Маколей)

Совершенный спор это тот, в пылу которого давно забыты первопричины полемики.
(?)

Спор — это когда сразу двое пытаются сказать последнее слово первыми
(?)

Большею частью бывает, что споришь горячо только оттого, что никак не можешь понять, что именно хочет доказать противник.
(Лев Николаевич Толстой)

Готов поспорить на всё, что откажусь от чего угодно, только с кем?
(С. Лузан)

Если в пылу полемики забыть, о чём идёт речь, сколько новых и прекрасных тем можно найти для спора.
(Борис Трушкин)

Никто не спорит так долго, как два человека, не знающие, о чём они спорят.
(Баттиста О.А)

Опытный оппонент всегда готов принять вашу точку зрения, как только вы откажитесь от неё.
(Михаил Мамчич)

Совет дилетантов к обсуждению подошёл профессионально.
(Михаил Мамчич)

Бесспорных мнений не бывает. Бывают мнения, с которыми бесполезно спорить.
(Стас Янковский)

В спорах как на войне, слабая сторона разжигает костры и устраивает сильный шум, чтобы противник решил, будто она сильней, чем есть на самом деле.
(Джонатан Свифт)

В спорах с оппонентами он ни одну собаку съел, а скольких «понадкусывал»!
(А.В. Иванов, г.Новочеркасск)

В споре полезно перейти на сторону оппонента – и оттуда ударить!
(?)

В часы, когда невмоготу молчать, Найдите силы выслушать друг друга.
(Николай Колычев)

Если ты споришь с идиотом, постарайся удостовериться, что он не делает того же самого.
(Огден Нэш)

Заставив человека замолчать, вы ещё не убедили.
(Джон Морли)

Из краеугольных камней получаются отличные жернова!
(Юрий Базылев)

Кто спорит, ссылаясь на авторитет, тот применяет не свой ум, а скорее память.
(Леонардо да Винчи)

Ссылка на авторитет не есть довод.
(Б. Спиноза)

Люди легче переносят противодействие, чем противоречие.
(Мария фон Эбнер-Эшенбах)

Не зная броду, не лезь в бутылку.
(А.В. Иванов, г.Новочеркасск)

Не спорь с эхом: последнее слово все равно будет за ним.
(Рамон Гомес де ла Серна)

Невозможно вести честный и искренний спор с дураком.
(Мишель Монтень)

Никогда не спорь с идиотом. Он опустит тебя до своего уровня, а потом выиграет, так как имеет опыт.
(?)

Никогда не спорьте с умным: люди могут не заметить между вами разницы!
(Евгений Кащеев)

Спор без мата — шо вареники без сметаны.
(?)

Весомый аргумент в споре может стать оружием и для соперника.
(Марсель Пруст)

Если вы хотите завоевать человека, позвольте ему победить себя в споре.
(Б. Дизраэли)

Как только мы почувствовали гнев спора, мы уже не спорим за истину, а за себя.
(Томас Карлейль)

Если не могут атаковать мысль, атакуют мыслителя.
(Поль Валери)

Если не можете убедить — сбейте с толку.
(Гарри Трумэн)

Кто спорит, ссылаясь на авторитет, тот применяет не свой ум, а скорее память.
(Леонардо да Винчи)

Если в идейном споре возникает спортивный интерес, то выхолащивается содержание и остаётся, только, заглавие.
(Владимир Борисов)

Не можешь поставить на своём — поставь на место.
(Владимир Кафанов)

Вершки с корешками не спорят.
(Владимир Борисов)

Вообще спор чем-то похож на спорт, но более бестолков часто… 
(Владимир Борисов)

Главное в любом споре — вовремя перейти на личности.
(?)

При каждом споре, в тот момент, когда мы начинаем сердиться, мы перестаём бороться за истину и вступаем в спор уже за самих себя.
(Томас Карлейль)

Спор — это не всегда поиск истины, чаще — это здоровое стремление к самозащите.
(?)

В любом споре мы защищаем не свою точку зрения, а своё «Я».
(Поль Валери)

В споре мужчины и женщины чаще рождаются не истины, а дети.
(?)

Последнее слово в споре всегда остаётся за женщиной. Все, что ты скажешь потом, будет уже началом нового спора.
(?)

Когда супруги ссорились, он называл её «ваше сиськопузие», а она его – «ваше мягкочление».
(?)

Не надо спорить : ты на мне женился!
(Майя Четвёртова)

Вы можете победить в споре, но потерять друга.
(Джон Леббок)

Спор носит интеллектуальный характер, если предметом спора нельзя ударить по голове.
(?)

Если человеку долго не давать возразить, он забудет все свои аргументы и врежет молча.
(Стас Янковский)

Спор превращается в бесполезную дискуссию, если в нем не используются железные аргументы или другие подручные предметы.
(Стас Янковский)

В споре не всегда побеждает истина, чаще это делают более тяжёлые аргументы.
(Стас Янковский)

В споре нет ничего более выразительного, чем кукиш с обеих сторон.
(Михаил Мамчич)

В споре первым уступает тот, кого первым вырубают.
(?)

Кляп — последний аргумент в спорах.
(Валерий Афонченко)

У кого-то в споре рождается истина, у кого-то только битые морды.
(Теткоракс)

Ум — хорошо, а два лучше
(Народная мудрость)

Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас и у меня остаётся по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи.
(Джордж Бернард Шоу)

Дискуссия — это обмен знаниями, спор — обмен невежеством.
(Роберт Куиллен)

Люди обычно ссорятся потому, что не умеют спорить.
(Г. Честертон)

Самое драгоценное, что есть в нашей жизни — это общение людей друг с другом.
(ВП СССР)

Когда ведёшь дискуссию, нужно помнить: количество аргументов, которыми ты можешь доказать свою позицию, — величина конечная, а вот глупость собеседника, напротив, может быть бесконечной.
(?)

В философских спорах выигрывает побеждённый, ибо приобретает новую мудрость.
(Эпикур)

Ни один собеседник не стал бы вас слушать, если бы не знал, что потом наступит его очередь говорить.
(Эдгар Хоу)

В споре выигрывает не тот, кто прав, а тот, кто умеет спорить.
(?)

Спор — это прекрасная возможность ознакомить собеседника с большинством своих заблуждений.
(Михаил Мамчич)

В большинстве споров можно подметить одну ошибку: в то время как истина лежит между двумя защищаемыми воззрениями, каждое из последних отходит от неё тем дальше, чем с большим жаром спорит.
(Рене Декарт)

Спор даже между друзьями имеет в себе что-то грубое, неприязненное и противное дружеским отношениям.
(Франческо Петрарка)

Самое трудное в споре — не столько защищать свою точку зрения, сколько иметь о ней чёткое представление.
(Андре Моруа)

В споре важен не только победный результат, но и процесс кристаллизации собственной мысли.
(Илья Шевелев)

В споре важно не только доказать своё, но и обогатиться мыслями оппонента.
(Илья Шевелев)

В споре люди лучше всего воспринимают свои аргументы.
(Аркадий Давидович)

Быть опровергнутым — этого опасаться нечего; опасаться следует другого — быть непонятым.
(Иммануил Кант)

В споре обогащает не только победа, но и поражение.
(Илья Шевелев)

Дискуссия — это обмен знаниями, спор — обмен невежеством.
(Роберт Куиллен)

Дискуссия возможна только между людьми с одинаковыми взглядами.
(Янина Ипохорская)

Дискуссия возможна только между людьми… в одинаковой весовой категории.
(Евгений Кащеев)

Дискуссия особенно быстро запутывается тогда, когда оппоненты начинают цепляться за каждое слово.
(?)

Наши противники опровергают нас по-своему: повторяют своё мнение и не обращают внимания на наше.
(Иоганн Вольфганг Гёте)

Искусство спорить — в умении не потерять нить спора, не заплутать в чащобе мыслей.
(Илья Шевелев)

Как бы сделать так, чтобы в споре двух влюблённых всегда побеждала дружба?
(Яна Джангирова)

Поспорили как-то наковальня и молот: кто из них больше трудится? Долго спорили и выясняли о том: кто больше устаёт, терпит и прочее… До того доспорились, что поругались и видеть друг друга не хотели… Но, пришёл кузнец, взял калёное железо, положил на наковальню и, взяв молот , стал работать. И наковальне с молотом было уже не до споров – работа кипела!
(Владимир Борисов)

Начав беседу с обстоятельного изложения точки зрения вашего оппонента, вы тем самым выбиваете почву у него из-под ног.
(Андре Моруа)

Самое трудное в споре — не столько защищать свою точку зрения, сколько иметь о ней четкое представление
(Андре Моруа)

Воздержись от спора — спор есть самое невыгодное условие для убеждения.
(Ювенал)

В дискуссии нет проигравших, а в споре нет выигравших.
(Б. Тойшибеков)

Джентльмены не спорят, они обмениваются мнениями; и этого вполне достаточно.
(Теткоракс)

Люди обычно ссорятся потому, что не умеют спорить.
(Г. Честертон)

Понимание — начало согласия.
(Б. Спиноза)

Спорить гораздо легче, чем понимать.
(Флобер)

Спорить умеют многие, мало кто умеет просто беседовать.
(Амос Олкотт)

Человека достаточно смышлёного можно убедить почти в чём угодно, куда труднее убедить тугодума.
(Том Стоппард)

Из двух ссорящихся, более виноват тот, кто умнее.
(Иоганн Вольфганг фон Гёте)

Когда умный человек спорит с дураком, то получается спор двух дураков.
(?)

И большинство их следует только за предположениями. Ведь предположение ни в чём не избавляет от истины.
(Коран 10:37 (36))

Если не хочешь прослыть лжецом или сумасшедшим, то не всем в степи рассказывай о высоких снежных вершинах.
(Восточная мудрость)

Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие. 
(Альберт Эйнштейн)

Верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений.
(Рене Декарт)

Из спора: — Это смотря что понимать под терминологией!
(?)

Мудрость начинается там, где вещам дают верные имена.
(Конфуций)

Факты не существуют — есть только интерпретации.
(Фридрих Вильгельм Ницше)

СПОР О СЛОНЕ

Из Индии недавно приведен,
В сарае тесном был поставлен слон,
Но тот, кто деньги сторожу платил,
В загон к слону в потемках заходил.

А в темноте, не видя ничего,
Руками люди шарили его.
Слонов здесь не бывало до сих пор.
И вот пошел средь любопытных спор.

Один, коснувшись хобота рукой:
«Слон сходен с водосточною трубой!»
Другой, пощупав ухо, молвил: «Врешь,
На опахало этот зверь похож!»

Потрогал третий ногу у слона,
Сказал: «Он вроде толстого бревна».
Четвертый, спину гладя: «Спор пустой
Бревно, труба… он просто схож с тахтой».

Все представляли это существо
По-разному, не видевши его.
Их мненья — несуразны, неверны —
Неведением были рождены.

А были б с ними свечи-при свечах
И разногласья не было б в речах.

(Джалаладдин Руми. Ввыдающийся персидский поэт-суфий (1207-1273))

Мудрость без сострадания — суха и вредоносна. Сострадание без мудрости — слепо и немощно. Не пренебрегайте ни мудростью, ни состраданием.
(Буддийские советы)

Мудрость приходит с возрастом, но иногда возраст приходит один.
(?)

Сильный победит одного, знающий — тысячу.
(Башкирская пословица)

Есть два рода дураков: одни не понимают того, что обязаны понимать все; другие понимают то, чего не должен понимать никто.
(Василий Осипович Ключевский)

Безумец — это прежде всего человек, которого не понимают.
(Лев Николаевич Толстой)

Один дурак может задать столько вопросов, что на них не ответит и сотня мудрецов.
(?)

Нет ничего страшнее деятельного невежества.
(Вольфган Гёте)

Услужливый дурак опаснее врага.
(Иван Андреевич Крылов)

Платон мне друг, но истина дороже.
(Сократ)

… Их всех интересовала другая проблематика — смысл Промысла Божиего и своё собственное место в нём, своя собственная доля в воплощении Промысла в жизнь; стремление не грешить — чтобы своими грехами и их последствиями не отягощать жизнь других, в том числе и в последующих поколениях. По мере того, как они достигали успеха в этом и освобождались от власти над их поведением своекорыстия и греховности разного рода, — они удостаивались Богом даров Святого Духа, которые помогали им осуществлять избранную ими по совести миссию (их долю) в Промысле.
(ВП СССР «Основы социологии» Том 4)

 Образное представление ТПД

Slider

 Сравнительная таблица концепций ПРОТИВОСТОЯНИЯ и КОНСТРУКТИВНОГО ДИАЛОГА

Принципы коммуникаций

Противостояние,

противоречие,

навязывание,

манипуляция

Конструктивный диалог,

беседа,

в основе ― Тандемный принцип деятельности (ТПД)

Целеполагание

выживание,

стяжательство,

краткосрочное
своекорыстие,

кто кого умнее, красивее и круче,

цель «эффективных
менеджеров» —
— сегодня выгодно продать

Правда-Истина,

справедливость,

здравомыслие,

долгосрочность,

надёжность (дружба),

любовь,

принять не просто взаимоприемлемое устраивающее обе стороны решение по принципу «выбрать из двух зол наименьшее», а выработать максимально качественное обоюдно полезное решение,

исправление ошибок субъективизма

ТПД — цель ближняя, по достижении которой становится средством осуществления иных более знáчимых целей

Технология продаж

«работа с возражениями»,

«преодоления … »,

«жёсткие переговоры»,

навязывание,

подавление,

манипуляция,

противостояние,

словесная эквилибристика с возвратом на линию навязывания,

техникой «работа с возражениями» процесс продаж программируется, как процесс противостояния с реакцией возражения на навязывание, с которыми необходимо работать и которые (возражения) нужно преодолевать; если продавца обучали «работе с возражениями», то продавец и получает возражения, если продавца обучать конструктивному диалогу, то продавец будет выстраивать конструктивный диалог

осознанный управляемый диалог профессионалов на основе ТПД,

совместное прогнозирование и планирование,

отсутствие манипуляции,

партнёрство,

честность,

открытость,

равноправие

Воля

подавлена,

«сила есть и воля есть, а силы воли нет»

свобода воли

Технология диалога (средство)

имитация диалога:

•       выслушать не перебивая,

•       кивать и поддакивать,

•       переспросить уточнить,

•       возражать категорически запрещено и

•       т.п.,

•       обратная связь воспринимается, как возражение, с которым необходимо работать, обрабатывать и преодолевать, т.е. гнуть свою линию во что бы ни стало, в том числе и вопреки здравому смыслу

условие вхождения в тандемный режим:

1.   Воля.

2.   Знание:

•       стать равнозначными партнёрами,

•       желающими и способными слышать и понимать,

•       способными изменить свои стереотипы, если они ошибочны или искажены,

•       они должны отбросить всё личностное и

•       на основе здравого смысла

•       поочерёдно выслушивая друг друга

•       аргументированно править субъективное мнение напарника.

Цели и средства

цель оправдываЕт средства

средства оправдываЮт цель

Тема обсуждения и личность

выяснение кто прав,

кто кого круче,

неспособность вести тематический диалог и переход обсуждения на личности,

классика троллинга перевод с темы на личность

эффект Паниковского: «Да, ты кто такой?» (перевод с темы на личность; после чего Паниковский получил по физиономии)

при выполнении условия ТПД отделении личности от темы появляется возможность максимально близко приблизиться к объективной реальности по теме обсуждения

Вера «в» …

вера в авторитета (эксперт, начальник, коллега),

вера в себя,

вера в миф,

вера в писание,

вера в товар,

слепая вера в …

— основа классики манипулирования, как не желание и/или не способность самостоятельно в чём-либо разобраться

понимание руководителя, коллег и подчинённых,

соборность единомышленников,

профессиональное знание темы (продукта)

Экспертность

основа принципа навязывания мнения эксперта, со всеми сопутствующими заблуждениями и злоупотреблениями

методологическая грамотность, как способность самостоятельно разобраться в любом вопросе до необходимого уровня компетентности

Основы мировоззрения «я-мы ВСЕ»

«я»-центризм — люблю и честно отношусь только к себе,

«мы» — корпоративность по принцип «подчиняясь, подчиняй»,

«ВСЕ» — честен ко всем и всегда,

большевизм — за интересы большинства

Основы миропонимания: «Прав — не прав»

Поиск: «В чём не прав собеседник?»

Поиск: «В чём прав собеседник?»

— важна созидательная постановка вопроса для выработки…

Основы миропонимания:
«В споре рождается истина»

в споре рождается — противоречие

истина — рождается в диалоге,

диалектика ― наука постановки наводящих вопросов с целью нахождения истины,

у каждого своё субъективное мнение на единственную многогранную объективную реальность

Основы миропонимания:
«У каждого своя правда»

я-центризм,

«Мир вращается вокруг тебя» (Lexus)

исключает единственную многогранную объективную реальность, и соответственно отпадает «как бы сама собой» необходимость в продуктивном диалоге

у каждого своё субъективное мнение на единственную многогранную объективную реальность

Основы миропонимания:
«В споре выигрывает тот,
кто умеет спорить»

выиграть любыми средствами с свою пользу

способность разобраться в сути проблематики владея тандемным принципом деятельности и диалектикой

Самодостаточность

принцип не самодостаточен,

на ряду с манипуляциями, «работой с возражениями», различными подавлениями и преодолениями, принцип периодически включают в себя элементы диалога с обратной связью,

приведены крайние показатели и характеристики для понимания, фиксации и целеполагания

на 100%

Концепция управления

(продолжение таблицы на странице курса «Методология управления»)

индивидуалистическая,

командная с «работой на командира и работой под командиром» со всеми ошибками и злоупотреблениями командира,

«разделяй и властвуй»

менеджмент

коллективистская,

соборная

 

 

«объединяй и созидай»

управление

Концепция продаж

(продолжение таблицы на странице курса «Честные продажи»)

искусственное маркетинговое стимулирование продаж

честные продажи

Общая большая таблица

 Методика и алгоритмика проведения семинара, выдачи дополнительного раздаточного материала, проведения круглого стола и тренинга

Тандемный принцип деятельности (ТПД) – это концептуальные знания и умения уровня мировоззрения, соответственно для освоения ТПД на практике и выработки автоматизмов, необходимо до практических занятий сформировать соответствующие стереотипы. Для этого необходимо освоить информацию на семинаре, освоить дополнительные материалы по тандемной тематике по списку ниже. Предлагаемые материалы различны по сложности и по типу контента: 20 видеороликов, 8 статей и выдержек из книг, 6 художественных фильмов, 4 социальных романа: фантастические, приключенческий и исторический. Различная сложность и различный контент позволяют эффективно использовать время, например, в том числе и в транспорте; позволяют с практической образовательной пользой использовать досуг, увлекательно и познавательно провести время с семьёй, одновременно развиваясь личностно.

Период изучения дополнительного раздаточного материала ограничивается неделей, максимум двумя. Разумеется, чтение (в т.ч. аудио книги и радио постановки) предложенных 4 романов выходят за рамки 2-х недель. Соответственно, обсудить которые можно и нужно позже установив конкретные даты проведения круглого стола.

Только после освоения тандемной информации, т.е. через некоторое время, учитывая объем материалов, сформировав устойчивые стереотипы (возможно потребуется переосмыслить имеющие знания и стереотипы, что значительно труднее, чем приобретать новые), поставив культуру мышления на нужные тандемные рельсы, можно заняться практическими занятиями по постановке навыка целенаправленного вхождения в тандемный режим.

При этом необходимо отметить, что ТПД — цель ближняя, по достижению которой становится средством достижения иных более значимых целей.

Так же очень важно отметить, что тренинги, игры, кейсы и прочие симуляции оторванные от реальной практической деятельности не работают, если стоит задача поставить ТПД, а не прикормить клиента и затем продолжительно обслуживать его. Тем не менее тренинговая часть присутствует в начале практических занятий с одной целью — дать прочувствовать эмоциональную составляющую, которая является необходимым фоном и далее заниматься решением конкретных актуальных в настоящий момент задач (производственных, служебных и т.п.). При этом инициатива проведения учебных мероприятий постепенно переходит от лектора тренера его напарнику руководителю подразделения, реализуя принцип от теории к практике.

Игры и задания должны быть четырёх типов:

  1. Работа в паре, состав пары меняется, задания усложняются с выходом на текущие производственные задачи.
  2. Работа в политандеме «ромашка». Например, проведение реального актуального совещания или 5-ти минутки планёрки.
  3. Работа в политандеме «синхрофазотрон». Например, работа над проектом, анализ и переосмысление процедуры, стандарта, правила. Когда рабочий материал передаётся по цепочке.
  4. Отдельный тип игр и заданий предназначен выявить на практике эффективность тандемной и политандемной деятельности перед мозговым штурмом. Например, перед изучением ТПД и после на тренинге, с одним и тем же или сходным заданием. По интеллектуальному и количественному составу группы должны быть одинаковыми, чтобы результат получился чистым для сравнения принципов и технологий ТПД и мозгового штурма. Мозговой штурм можно разделить на два типа: с полным запретом критики и с небольшой критикой, что будет весьма показательным.

Методика постановки тренинга «Работа в паре»:

Группа разбивается на пары. Каждой паре необходимо принять решение по вопросу, мнение по которому каждой их сторон различно или противоположно. По мере выполнения заданий произвольность создания пар и заданий, т.е. комфортность диалога сужается тренером, с выходом на решение текущих задач их исполнителями.

Алгоритмика постановки тренинга «Работа в паре»:

  1. Пары создаются самими участниками хорошо знакомыми друг с другом, для комфортного диалога. Тема выбирается парой, тема произвольная, понятная и интересна обоим паре для обсуждения. Например, из истории, географии, путешествия, написать рецензию или анонс фильма, составить кулинарный рецепт и т.д. Цель ― создать фон и зафиксировать его из доброжелательности, психологического комфорта, сочетаемости и продуктивности диалога-беседы.
  2. В тех же парах тема усложняется, а именно выдаётся тренером из не производственной/служебной сферы.
  3. В тех же парах произвольная тема выбирается парой из уже производственной/служебной сферы.
  4. В тех же парах тема выдаётся тренером из производственной/служебной сферы.
  5. В тех же парах решение текущих актуальных производственной/служебной задач. Задачи заранее готовит их структурный руководитель.
  6. Теперь пары создаются тренером и руководителем, далее алгоритмика по выбору темы обсуждения та же. Инициатива полностью переходит напарнику тренера — структурному руководителю.
  7. Выход на решение текущих актуальных производственной/служебной задач их непосредственными исполнителями.

Игры проводятся так же по принципу: один знает то, что не знает другой, у каждого своё субъективное мнение. Тандемные пары должны выстроить конструктивный диалог, приблизиться к объективной реальности, а именно прийти к общему мнению, — к высоко качественному управленческому решению. Элементов конкуренции не должно быть вообще никаких, т.к. конкуренция и конструктив — разные и подчас противоположные цели. В крайнем случае, если только удачное задание, то все пары выполняют это одно задание, и тут, какая-то двойка быстрее решит задание, но ни в коем случае не устраивать соревнование гонку, как в старых бизнес-образовательных стандартах, где поощрялось внутренняя конкурентная и напряжённость в стиле «разделяй и царствуй», атмосфера не соревновательная, а созидательная и конструктивная, атмосфера товарищеская. Если у кого-то не получается, соседние пары помогают, или меняются составами пар, здесь должно сработать наставничество.

 Дополнительный раздаточный материал по ТПД для круглого стола и самообразования

— Первоисточники. Если чтение первоисточников пп.1-4 затруднительно, то пропустить и вернуться к прочтению позже.

 — Лучшее.

см.полн.версию

см.полн.версию

см.полн.версию

см.полн.версию

Play
Play
previous arrow
next arrow
ArrowArrow
Slider

Перевод статьи, опубликованной в журнале The New Yorker. Публикуется с сокращениями.

В конце 1940-х Алекс Осборн, совладелец BBDO, самого передового рекламного агентства на Мэдисон-авеню, решил написать книгу о секретах креативности. Осборн начинал как газетчик из Буффало, а его первым проектом в BBDO была работа над кампанией United War Work. К 1940-м он уже был одним из самых уважаемых людей в индустрии рекламы. Его первая книга Your Creative Power (1948), представлявшая собой смесь научпопа и бизнес-анекдотов, моментально стала бестселлером. Осборн обещал, что следуя его простым советам, читатель удвоит свою креативность.

Your Creative Power содержала множество советов, как усилить творческие способности (например, всегда носить с собой блокнот), но ключевая идея заключалась в том, чтобы сформировать группу и «штурмовать» проблему так, как это делает спецназ — когда каждый боец работает по собственной цели. По мнению Осборна, своим успехом BBDO обязана именно брейнштормингу и в качестве примера описывал, как группа из десяти рекламистов сгенерировала для новой аптеки 87 идей за 90 минут.

В книге суммировались основные правила мозговых штурмов. Самое важное — отсутствие негативной реакции. Боязнь насмешек со стороны других участников группы убивает любую инициативу. «Забудьте о качестве, стремитесь к количеству. Вы получите тонны бреда, но это неважно. Зато вы освободите воображение и мозг начнет поставлять идеи одну за другой», — писал Осборн.

Мозговые штурмы быстро вошли в моду, а Осборн приобрел статус бизнес-гуру и выпустил еще две книги — Wake Up Your Mind и The Gold Mine Between Your Ears. Брейншторминг оказался удобной формой группового взаимодействия и самым распространенным приемом для поиска творческих решений. Он получил признание как в бизнесе, так и в научной среде. Главное правило — никакой критики — по-прежнему соблюдается. В дизайн-бюро IDEO, создавшем когда-то первую мышку для Apple, мозговые штурмы стали почти религией.

В основе методики Осборна лежит предположение, что страх быть осмеянным заставляет людей отмалчиваться. Если же критика под запретом, каждый чувствует себя так, будто внес в общее дело ощутимый вклад. Доска исписана идеями, все довольны — ну просто идеальный способ для повышения продуктивности. Единственная проблема заключается в том, что мозговые штурмы не работают.

Впервые идею Осборна проверили на прочность в Йельском университете в 1958 году. 48 студентов разделили на 12 групп, объяснили правила и попросили решить набор задачек на озарение. Другие 48 студентов решали те же задачи, но никаких инструкций не получили. Результат был неожиданным. Вторая группа предложила вдвое больше идей, причем более качественных. Мозговой штурм не высвободил творческий потенциал группы, вместо этого он снизил креативность каждого ее участника. Последующие исследования подтвердили выводы ученых Йельского университета, но популярности брейншторминга это никак не повредило. Кит Сойер, психолог из Университета Вашингтона, суммировал: «Десятилетия исследований показывают, что брейнштормеры выдают меньше идей, чем то же количество людей, работающих в одиночку».

В одном Осборн был прав: творчество становится групповым процессом. Одним из первых он заметил, что наука перестает быть уделом одиночек: «В B. F. Goodrich Research Center (клиент BBDO. — Прим. автора) 250 сотрудников, разбитых на 12 отделов, охотятся за идеями круглые сутки».

Бен Джонс из Северо-Западного университета США исследовал этот тренд и пришел к выводу, что за последние полвека уровень кооперации в науке вырос на 95%, а средний размер команд увеличивался на 20% каждые десять лет. Если в прошлом самые цитируемые научные исследования были результатом работы гениев-одиночек, вроде Дарвина и Эйнштейна, то сегодня публикации, подписанные несколькими авторами, цитируются в два раза чаще, чем статьи, написанные в одиночку. Самые известные исследования, процитированные от ста раз и более, публикуются группами в шесть раз чаще, чем одиночками.

Джонс объясняет такое положение вещей усложнением науки и ростом специализации: «Сто лет назад братья Райт могли построить самолет вдвоем. Сегодня Boeing нужны сотни инженеров только для того, чтобы создать двигатели». Таким образом, увеличение объема человеческого знания и рост сложности новых проблем, толкает людей к нехитрому выбору – кооперируйся или мучайся в одиночку. Но если мозговые штурмы бесполезны, как иначе должна быть устроена групповая работа?

В 2003 году Харлан Немет, профессор психологии из Университета Калифорнии, провела эксперимент. Она собрала 265 студенток, разбила их на группы и поставила задачу: «Как уменьшить пробки в Сан-Франциско?». Каждой группе были сформулированы свои условия. Первая работала по схеме Осборна: никакой критики, просто поток сознания. Второй дали напутствие: «Многие исследования показывают, что самый лучший способ — собрать как можно больше идей. Не стесняйтесь говорить все, что взбредет вам в голову. Но и спорить тоже не бойтесь. Многие другие исследования утверждают, что критика необходима». Третья группа никаких советов не получила.

Двадцать минут спустя выяснилось, что первая группа (брейнштормеры) слегка опередила третью (ноль инструкций), но самой продуктивной оказалась вторая, та самая, которой рекомендовали споры и критику. Ее участники выдали на 20% больше идей. Позже студентов спросили индивидуально, есть ли у них еще идей. Члены первой и третьей группы придумали в среднем по три дополнительных решения, а члены второй (дебатеры) — по семь.

По мнению Немет, брейншторминг неэффективен как раз из-за запрета на критику: «Разногласия не мешают рождению идей, наоборот, они их стимулируют. <…> Споры могут быть неприятными, зато они повышают продуктивность».

Еще один эксперимент Немет показал, что соприкосновение с другими точками зрения форсирует креативность. В ходе эксперимента изучалась проблема свободных ассоциаций. Ассоциации почти всем даются не очень хорошо. В начале 1960-х психологи Дэвид Палермо и Джеймс Дженкинс, опросив 450 человек, установили, что когда человеку называют слово и просят перечислить ассоциации, даже самые креативные люди выдают ужасающе предсказуемые результаты. На слово «синий» называют «зеленый», «небо» и «океан», на слово «зеленый» — «трава». «Если хочешь услышать оригинальный ответ, нужно прорваться через первый слой предсказуемых ассоциаций», — заключила Немет.

Харлан нашла для этого способ. Испытуемых разбили на пары, показали им слайды с разными оттенками синего и попросили идентифицировать цвет. В некоторых парах были «агенты» Немет, которые намеренно давали неправильный ответ. Чуть позже людей попросили рассказать, с чем они ассоциируют показанный цвет. Те, кто слышал от «агентов» неправильный ответ, придумывали более необычные ассоциации. На «синий» они реагировали не банальным «небо», а чем-нибудь вроде «джаз» и «ягодный пирог». Альтернативная точка зрения, даже очевидно неправильная, будила воображение. Неправильный ответ вызывал удивление, а удивление в свою очередь катализировало фантазию.

Критика работает так же. Она разжигает воображение и помогает преодолеть барьер предсказуемости. Брайан Уззи, социолог из Северо-Западного университета, потратил годы, изучая значение конфликтов в группах и способы построения идеальных команд. Уззи вырос в Нью-Йорке, в детстве учился музыке, поэтому в качестве объекта для анализа взял Бродвей.

Брайан пытался понять, как взаимоотношения участников труппы влияют на качество спектакля. Кто эффективнее — группа близких друзей, давно работающих вместе, или сборище малознакомых друг другу людей? Уззи проанализировал 474 спектакля, поставленные в промежутке между 1945 и 1989 годом, и обнаружил, что все театральное сообщество пронизано сложными взаимосвязями. Степень близости он обозначил буквой Q. Чем сильнее были связи, тем выше значение Q, и наоборот.

Затем Уззи сопоставил значения Q с успехом (сборы, отзывы критиков) театральных постановок. Корреляция оказалась удивительно точной. При низком Q (ниже 1,7 по пятибалльной шкале) наиболее вероятным исходом был полный провал. Слабое знакомство друг с другом мешало слаженной работе и обмену идеями. Высокое значение Q (выше 3,2) тоже вело к неудаче: труппа так давно работала вместе, что не могла придумать ничего нового.

Наилучший результат показали команды со средним значением Q — от 1,4 до 3,2, а в идеале от 2,4 до 2,6. Уззи и его коллега Джарет Спайроу назвали диапазон Q 2,4—2,6 «точкой блаженства». Такие команды включали в себя и старых друзей, и новые лица. Первые придавали группе слаженность, вторые помогали с новыми идеями. Разногласия случались, но ровно в той степени, в какой это помогало работе, а не мешало ей. Одна из таких команд создала знаменитый мьюзикл «Вестсайдская история».

Через несколько лет после Уззи Айзек Кохейн из Гарвардской медицинской школы проверил, влияет ли географическая близость членов команды на качество исследовательской работы. Качество измерялось индексом научного цитирования. Восьмимесячный эксперимент со студентами показал, что чем ближе друг к другу работали участники группы, тем выше был индекс цитирования. Самый лучший результат продемонстрировали студенты, работавшие в пределах 10 метров друг от друга. «Если хотите эффективную команду, найдите помещение, которое обеспечит частое и спонтанное общение вживую. Даже сейчас, когда ученые так много времени проводят в интернете, физическая близость все так же важна».

Научное и бизнес-сообщество стараются использовать это знание. Дальше всех в этом зашел Стив Джобс. Проектируя новую штаб-квартиру Pixar в 1999 году, он настоял, чтобы центральная роль в здании была отведена атриуму, куда стекались бы сотрудники из всех отделов компании. Вскоре он понял, что атриума самого по себе недостаточно, нужно еще заставить людей туда приходить. Джобс перенес в атриум почтовые ящики, затем устроил ресепшен, кафе и магазин сувениров. В конце концов он додумался разместить в атриуме туалеты, единственные на все огромное здание, но это решение встретило такое жесткое сопротивление, что Стиву пришлось согласиться на еще один блок туалетов в другом конце штаб-квартиры. Однако в главном Джобс был прав: атриум стал местом встреч и знакомств. «После прогулки за кофе и случайного разговора я начал успевать больше, чем просто сидя у себя за столом», — признавался Брэд Берд, режиссер The Incredibles и Ratatouille.

А вот еще пример. Весной 1942 года Радиационной лаборатории Массачусетского технологического института понадобилось новое помещение. Лаборатория разрабатывала самолетные радары, каждый месяц ей приходилось нанимать сотни новых сотрудников. Rad Lab предложили Building 20, огромное трехэтажное строение площадью более 80 тыс. кв. м. Из-за дефицита времени и ресурсов здание построили кое-как: крыша текла, зимой было холодно, летом жарко, коридоры полутемные, вентиляция никакая. Building 20 планировали снести сразу после войны.

Несмотря ни на что здание быстро стало центром прорывных исследований, восточным аналогом Лос-Аламоса. В течение нескольких лет в Радиационной лаборатории создали радары для морской навигации, прогнозов погоды, обнаружения бомбардировщиков и подлодок. В 1945 году Минобороны США заявило, что Rad Lab за короткое время проделала работу, на которую в мирное время понадобилось бы 25 лет. Если атомная бомба завершила войну, то радар ее выиграл.

Сразу после капитуляции Японии MIT начала строить планы по сносу Building 20. Rad Lab выселили, но тут случилась массовая демобилизация, выросло количество студентов и опять возник дефицит площадей. Двадцатый корпус стал пристанищем для Лаборатории электронных исследований, выросшей когда-то внутри Rad Lab, Лаборатории ядерных исследований, факультета лингвистики, ускорителя частиц, биолаборатории, R.O.T.C., мастерской по ремонту пианино, магазина и студенческих клубов. Масса людей, ничего не знавших о работе друг друга, оказалась вместе в одном странном здании. Когда корпус в 1998 году наконец-то снесли, Building 20 имел репутацию одного из самых креативных мест на планете. В послевоенное время здесь вели множество прорывных исследований, от высокоскоростной фотографии до физики микроволн. В Building 20 родилась Bose Corporation, первая видеоигра и лингвистика Хомского.

Парадоксально, но творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Никто не переживал по поводу его сохранности, поэтому ученые были вольны делать перепланировку без разрешения и размещать любое оборудование. Когда Джерольд Захариас создавал атомные часы (довольно массивный агрегат), он по собственному почину снес два этажа в своей лаборатории.

Само устройство здания было таково, что даже одиночки вынуждены были общаться с остальными. Нумерация комнат не поддавалась никакой логике (номера помещений на втором этаже начинались с 1, на третьем с 2), так же, как и названия крыльев. Даже давние обитатели здания часто терялись в хитросплетениях комнат и коридоров. Чтобы попасть в Лабораторию льда, нужно было пройти через офисы военных, а дорога в клуб железнодорожного моделирования пролегала через компьютерную лабораторию.

Горизонтальная распластанность здания тоже помогала налаживанию связей. В высоком здании с множеством маленьких комнат сотрудники из разных отделов могут встретиться разве что в лобби и лифте. В малоэтажном, но большом по площади доме шансы столкнуться в коридоре и завязать разговор намного выше. Урбанист Джейн Джейкобс называет такие случайные контакты «переливами знания». Ее любимый пример — история автоиндустрии в Детройте. В 1820-х в городе было много маленьких верфей. Со временем на верфях взрастили много специалистов по двигателям внутреннего сгорания, и в результате к началу XX столетия Детройт стал идеальной площадкой для автомобильной промышленности.

В Building 20 «переливы знания» случались сплошь и рядом. Взять хотя бы Амара Бозе. Весной 1956 году меломан Бозе, отлынивая от написания диссертации, решил купить аудиосистему. Он выбрал систему с самыми лучшими техническими характеристиками, но звук его все равно не устроил. Бозе понял, что нужную ему аудиотехнику он сможет создать только сам и зачастил в Акустическую лабораторию, находившуюся на одном этаже с его офисом. В итоге Бозе провел там больше времени, чем над диссертацией, создал передовую аудиосистему, а несколькими годами позже основал Bose Corporation.

Похожая история случилась в 1950-х годах с факультетом лингвистики, основанным Моррисом Холле. Начальству MIT лингвистика была до лампочки, поэтому факультет разместили в самом захудалом кампусе — Building 20. Холли это даже обрадовало. Он снес перегородки, создал одно большое помещение и наконец-то начал практиковать со студентами метод Сократа.

Одним из первых учеников Холли была филолог Кэрол Хомски, жена лингвиста Ноама Хомски. С подачи Холли Ноам устроился в MIT и следующие несколько десятилетий они вместе работали в Building 20. Несмотря на разную специализацию (у Хомски — синтаксис и грамматика, у Холли — фонетика), они много общались между собой. «Мы стали близкими друзьями, а друзья должны указывать на ошибки друга друга», — говорил Холли.

После нескольких лет в MIT Хомски разработал теорию глубинной структуры. Теория была построена на стыке биологии, психологии и информатики. В то время казалось, что между этими областями знания нет ничего общего — кроме стен двадцатого корпуса MIT.

Building 20 и мозговые штурмы появились почти одновременно. Более чем полвека спустя результат брейншторминга равен нулю — или, по крайней мере, меньше, чем мог бы быть, если бы брейнштормеры тихо работали в одиночку. Building 20, напротив, стала легендой. В MIT здание называют магическим инкубатором.

Урок Building 20 состоит в том, что для решения творческой задачи надо лишь подобрать группу правильно (достаточное число людей разных специализаций с разными точками зрения, частью знакомые друг с другом, частью нет), а дальше процесс пойдет сам. Споры и конфликты могут быть неприятны, но они неотъемлемая черта творческого процесса. Искра возникает там, где есть трения между людьми.

От переводчика: Значимость географической близости и человеческого разнообразия для создании творческой среды подтверждается историей Афин, средневековой Флоренции и Вены в конце XIX — начале XX века. А Сьюзан Кейн в своей лекции на TED обращает внимание, что самые важные идеи в истории человечества формулировались одиночками и, как правило, интровертами.

Источник

 

Общепризнанные истины редко ставят под сомнение. И не потому, что они безупречны. Как правило, причина проще: нам просто не приходит в голову, что это возможно. Пойти против них означает бросить вызов здравому смыслу. И если в итоге общепризнанная истина, простоявшая тысячи лет, терпит крах, это впечатляет сильнее, чем искусственный интеллект или интерфейс мозг-компьютер.

Компания Valve хорошо известна любителям компьютерных игр. Half-Life, первое детище Valve, считается одной из самых важных игр в истории. Другие проекты компании — Counter-Strike, Team Fortress, Portal — и их многочисленные сиквелы, возможно, не оказали такого влияния, как Half-Life, но это не делает их менее успешными.

Другая сторона Valve — Steam, электронный магазин игр и приложений для Windows, OS X и Linux, у которого, по большому счёту, нет серьёзных конкурентов. По оценкам аналитиков, доля Steam на рынке скачиваемых игр для ПК составляет около 70 процентов. Это миллиарды долларов.

А теперь — тот самый удар по здравому смыслу, о котором говорилось в начале: несмотря на безусловные успехи, в Valve царит анархия. Это не фигура речи и не художественное преувеличение, а строгий термин. Так называется организационный принцип, на котором эта компания была построена с самого начала.

Что такое «анархия»? С этим словом связано столько нелепых ассоциаций, что совсем не лишним будет выяснить его действительный смысл. Древнегреческое слово ἀναρχία означает «безвластие» или, точнее, «безначалие». Под «безвластием» сторонники анархизма подразумевают не хаос и вседозволенность, а отказ от иерархической организации в пользу добровольных одноуровневых объединений.

Это очень точно описывает внутреннюю структуру Valve. Компания целиком и полностью состоит из добровольных одноуровневых объединений, и «безначалие», то есть отсутствие начальства, для её сотрудников не утопическая теория, а каждодневная практика. Даже указания Гейба Ньюэлла — одного из основателей и владельца значительной доли компании — не являются обязательными для исполнения.

Штатный экономист Valve Янис Варуфакис пишет:

«Многие просвещённые корпорации поют и пляшут по поводу того, что они готовы позволить сотрудниками тратить 10 и даже 20 процентов рабочего времени на свои собственные проекты. Отличие Valve в том, что её сотрудники тратят 100 процентов рабочего времени на свои собственные проекты.

100 процентов — это радикальное число! Оно значит, что в Valve отсутствует командная система. Иными словами, эта компания достигает организации не посредством принуждения, указаний или иерархии, а спонтанно».

Такой необычный подход никогда не был особым секретом, но внимание публики привлёк лишь в прошлом году, когда кто-то выложил в интернет руководство для новых сотрудников Valve. Сомнения в том, что сюрреалистическая картина, которая складывается после его прочтения, верна, развеяли последовавшие за этим публикации о компании.

Как может быть устроена компания, которая сознательно отказывается от иерархии?

Первое, что нужно осознать: в Valve нет менеджеров и все сотрудники равноправны. Это самый сложный для понимания момент. Если нет менеджеров, кто же решает, что нужно делать? Кто следит за выполнением работы? Кто нанимает и кто увольняет? Кто создаёт и кто закрывает проекты?

Здравый смысл подсказывает, что так или иначе, но кто-то должен принимать решения и отвечать за них. Если в Valve нет людей, должность которых называется «менеджер», то, может, есть кто-то, выполняющий обязанности менеджера по совместительству? Или, может, все вопросы решаются коллегиально?

Здравому смыслу будет трудно выдержать ответ на эти вопросы. Специальных людей, имеющих право что-то указывать другим, в Valve действительно нет. Каждый сотрудник решает сам, что должен делать он и что должна делать вся компания.

Чтобы завести новый проект, не требуется получать разрешение — это может сделать любой. Достаточно найти единомышленников и уговорить их присоединиться. После этого новообразовавшаяся команда сдвигает столы и начинает работу. Чтобы перебираться с места на место было проще, столы оборудованы колёсиками. «Сотрудники голосуют за новые проекты ногами. Вернее, колёсиками», — гласит руководство Valve для новичков.

У проектов нет руководителя, но, как правило, есть неофициальный лидер. Но и его лидерство — чисто номинальное. Оно не даёт права диктовать другим, что им следует делать. Задача лидера — быть в курсе всего, что связано с проектом. При необходимости другие обращаются к нему за советом или справкой.

Контроль за выполнением работы тоже полностью децентрализован. Размер премии, которую получают сотрудники компании, зависит от того, как сослуживцы оценивают их вклад в работу. У тех, кого другие считают ценнее других, премия может на порядок превышать величину оклада. Бездельники и скандалисты, получающие плохие оценки, будут претендовать лишь на минимальную оплату.

Процедура найма — это другой заслон от людей, которые не способны работать без постоянного понукания. Поиск нового сотрудника начинается в результате решения одной из команд. Затем следует серия интервью, за которыми следит вся компания. У всех, кто работает в Valve, есть право вето, позволяющее отказать кандидату, который покакой-то причине вызывает сомнения.

Вот цитата из руководства для новых сотрудников, наглядно показывающая, в чём заключается риск:

«Когда вы интервьюируете кандидата, нужно думать не только о его талантах и о том, удастся ли с ним сработаться, но и о том, сумеет ли он управлять компанией в самом буквальном смысле этого слова. Потому что в конечном счёте ему предстоит именно это».

Такая система (если словом «система» можно назвать 400 человек, пущенных на самотёк даже без плана действий) просто не может работать. Она противоречит всему, что мы знаем о том, как положено вести дела. Кажется очевидным, что такой беспорядок не приведёт ни к чему хорошему.

И тем не менее, вопреки ожиданиям, Valve процветает. Более того, прибыль, которую приносит каждый сотрудник этой компании, не просто выше, чем в среднем по отрасли, — по этому показателю Valve опережает даже Microsoft и Google.

 

Можно было бы предположить, что Valve — исключение из правила, но и это не соответствует действительности. Valve не единственная анархическая компания. Похожим принципам следует, например, американская корпорация W.L. Gore & Associates, насчитывающая девять тысяч сотрудников. И даже гигантская General Electric не без успеха экспериментировала с отказом от иерархии на уровне отдельных фабрик.

Возникает два вопроса: зачем и почему. Зачем в Valve решили пойти на риск и отказались от традиционной организации в пользу анархии? И почему это привело не к развалу и гибели, а к успеху?

Анархисты отрицают иерархии по идеологическим причинам: они считают власть одного человека над другим аморальной. В Valve, конечно, знакомы с подобными взглядами во всех формах, от Прудона и Бакунина до Хайека, однако объясняют свой выбор прагматичнее.

Во-первых, компьютерные игры — не обычный софт, где от замены одного программиста на другого результат почти не меняется. Успех игры в огромной степени зависит от того, насколько талантливые специалисты её делали. Настоящих талантов всегда не хватает, поэтому компаниям, которые желают заполучить лучших из лучших, приходится думать о том, как их привлечь. Полное отсутствие принуждения и возможность реализовать свои идеи — прекрасная приманка. На творческих людей она действует даже лучше, чем деньги, и Valve пользуется этим.

Во-вторых, в обычной иерархической организации возможности рядового сотрудника ограничены тем, что требует от него начальник. Для компании, которая стремится нанимать лучших из лучших, это огромная проблема. Любые ограничения, накладываемые на талантливых людей, приводят лишь к тому, что их потенциал не используется в полной мере.

В-третьих, Valve хотелось избежать хорошо известных побочных эффектов иерархической организации. Главной задачей любой иерархии в долгосрочной перспективе становится самоподдержание. Бюрократия, карьеризм и непродуктивная борьба за статус съедают всё больше и больше ресурсов. Цели, ради которых и была построена иерархия, при этом отодвигаются на второй план. Отказ от иерархии, конечно, не панацея от злоупотреблений, но справиться с ними не настолько трудно.

Не исключено, что есть и более глубокие экономические причины эффективности «корпоративного анархизма». В статье «Зачем нам нужны корпорации, и как структура управления Valve вписывается в современный корпоративный мир» экономист Valve Янис Варуфакис, среди прочего, рассматривает теории, объясняющие саму необходимость существования корпораций.

Это необычная постановка вопроса, но в ней есть логика. Вспомните, что устройство корпораций, особенно крупных, до боли напоминает советскую командно-плановую экономику со всеми её недостатками. Если исходить из того, что рынок приводит к более эффективному распределению ресурсов, корпорации должны проигрывать по эффективности свободному взаимодействию мастеров-одиночек, оказывающих друг другу услуги по мере надобности. Почему же этого не происходит?

 

Один из доводов, приводимых Варуфакисом, кажется особенно правдоподобным. Всё дело в том, что взаимодействие одиночек на рынке закрепляется многочисленными сделками между ними. Каждая сделка увеличивает операционные издержки, пока они не съедают всю выгоду, которую даёт выросшая эффективность. Корпорациям не приходится нести подобные расходы — и вот результат.

Вполне возможно, именно с этим связана одна из причин процветания анархических компаний. С одной стороны, внутренняя структура Valve имеет куда больше общего с гипотетическим эффективным рынком мастеров-одиночек, чем с плановой экономикой. С другой стороны, «сделки» между ними не приводят к издержкам. В итоге из возросшей эффективности удаётся извлечь выгоду.

Но «почему анархия не погубила Valve» — это лишь первый вопрос. Из него вытекают другие. Почему мы, собственно говоря, считаем, что для организации людей необходимо принуждение? Откуда взялась идея, что иерархия — единственный и неизбежный вариант организации?

Заманчиво списать всё на биологию. В конце концов, у любой стаи есть вожак, а у человекообразных обезьян — и вовсе довольно замысловатое общество. Даже у первобытных людей, вероятно, кто-то считался важнее других. Что это, как не зачатки иерархии?

При ближайшем рассмотрении, впрочем, оказывается, что у этих «зачатков» больше общего с той спонтанной организацией, на которую полагаются в Valve, чем с жёсткой иерархией в армейском стиле.

Люди столкнулись с ограничениями спонтанной организации лишь после появления сельского хозяйства, когда возникли первые крупные поселения, а вслед за этим — и первые крупные инженерные проекты.

Строительство сети оросительных каналов — задача совсем иного масштаба, чем охота или сбор урожая. Во-первых, строителей так много, что они заведомо не могут быть знакомы друг с другом. Рассчитывать на то, что общий опыт заменит активное управление, нельзя. Во-вторых, все они должны слаженно двигаться к общей цели, независимо от того, какое расстояние их разделяет.

Это, конечно, безумно упрощённый пример, но даже он даёт представление о сути проблем, с которыми им пришлось столкнуться: недостаточная скорость сообщения и отсутствие обратной связи. Иерархическая организация представляет собой технологию, которая была изобретена для того, чтобы их решить.

Иерархии поделили участников крупного проекта на небольшие группы, связь между участниками которых происходит с достаточной скоростью. Информация о происходящем в каждой группе поднимается вверх по иерархии, так что верхние уровни получают возможность увидеть ход всего проекта в целом и, если потребуется, скорректировать его.

Любая технология обладает ограниченным сроком жизни, и к иерархиям, несмотря на их почтенный возраст, это относится в полной мере. Чем быстрее и доступнее становятся коммуникационные средства, чем проще анализировать происходящее, не карабкаясь по организационной пирамиде, тем избыточнее становятся сложные многоуровневые структуры.

Нетрудно заметить, что и связь, и анализ — это технологии, темпы развития которых в последние десятилетия только росли. Появление поразительно крупных и слаженных, но иерархически не организованных групп — от тысяч добровольцев «Википедии», без всякого плана сумевших составить самую большую энциклопедию в истории, до лондонских погромщиков, в реальном времени координировавших свои перемещения с помощью текстовых сообщений, — первые, ещё недостаточно осмысленные результаты этого.

И самое интересное, что всё это — только начало.

Источник

Принципы менеджмента в Valve (PDF)

Я трудоголик, чего греха таить, но, встречаясь с друзьями, обычно не вдаюсь в детали своего рабочего распорядка. Потому что хоть работаю не в Google или Valve Software, в значительной степени пользуюсь теми же привилегиями, которые достаются счастливчикам, пробившимся в эти компании. Просыпаюсь я фактически за рабочим столом и всё утро вкалываю, зато ещё до обеда успеваю сходить на лыжах в лес (благо, он у меня прямо за дверью) или сгонять на велике по ближайшим холмам, вздремнуть полчасика-час, чтобы потом трудиться дальше, возможно до самой ночи. В процессе приходится отвлекаться ещё на всякие бытовые мелочи — увы, жизнь семейная — но я волен кроить режим по своему усмотрению, перетаскивая задачи с часа на час как сам того захочу (см. «Сонный час в рабочий полдень»). В таком режиме я работаю сколько себя помню, а именно последние два десятка лет, и за всё это время был обязан ходить в офис только чистых одиннадцать месяцев.

Я горжусь тем, что оказался в первой волне массовой миграции из офиса обычного в офис домашний. Интернет, во второй половине 90-х внезапно ставший пригодным для широкого круга задач, освободил миллионы человек — не от труда, конечно, а только от тупой необходимости каждый день тащиться на рабочее место. А работодателям дал возможность сэкономить на аренде площадей, кормёжке: да мало ли какие ещё статьи расходов можно урезать, оставив сотрудников дома! Но речь не только о деньгах и времени. Одновременно формировалось сознание «удалённого работника». «Компьютерра» была и остаётся самым прогрессивным из моих российских работодателей, но вне зависимости от того, трудился я в журнале или на себя, крепла привычка распоряжаться своим временем и мозгами самостоятельно. И сегодня попытка принудить к стандартному девятичасовому трудодню рождает только возмущение и интуитивный протест.

Если человек не силах заставить себя трудиться сам, то и никто его не заставит. А уж если он в состоянии мотивировать себя, то и предоставленный самому себе наверняка сделает больше, чем сделал бы, сидя прикованным к офисному стулу. Вот почему когда на прошлой неделе Марисса Мейер — одна из самых заметных технарей современности — предъявила своим подчинённым ультиматум «либо сидите в офисе, либо ищите себе новую работу», у меня полезли на лоб глаза. И не у меня одного: весь деловой Запад, привыкший за полторы декады считать дистанционный труд следующей ступенькой для бизнеса, тоже, мягко говоря, был удивлён.

Мейер — ослепительная блондинка и, вопреки своим внешним данным, спец по AI — начинала карьеру в Google, с самых низов, и долго разбавляла там почти исключительно мужскую компанию. Считается, что Пейдж с Брином обошлись с ней несправедливо, в какой-то момент ограничив её карьерный рост (см. «Ищите женщину!»). «Двойняшкам Гугл» никто не указ — вот он, главный минус узурпации власти в корпорации (вспомните «Кто уволил основателя Groupon»)! Что ж, прошлым летом Марисса сделала Гуглу ручкой и реализовала себя по соседству, возглавив ни много ни мало классика интернет-коммерции Yahoo!

Марисса Мейер расставляет приоритеты в своей жизни так: Бог, семья, Yahoo! Увы, многим её подчинённым теперь придётся поменять два последних местами

К тому моменту Yahoo! уже сильно болела. Меняя генеральных директоров как перчатки, страдая от отсутствия понимания своего места и видения перспективы, она была близка к расчленению и продаже по частям (см. «Метишь в CEO? Купи диплом!»). И вот тут Марисса пришлась как нельзя кстати. Яркая, современная, самостоятельная, предположительно обиженная на бывших начальников и гарантированно не имеющая негативного багажа (в Google она приложила руку ко всем самым ярким продуктам и двигалась только вверх), она была лучшей, на кого могла рассчитывать Yahoo! И она взяла быка за рога.

Одним своим появлением на капитанском мостике Yahoo!, Марисса прекратила все разговоры о возможной продаже компании. А перестройку начала изнутри. Она ввела бесплатные обеды, поменяла дряхлые служебные Blackberry на новенькие Айфоны и Андроиды, стала регулярно выводить начальство на встречи с рядовыми сотрудниками. Всё ради одного: заставить каждый винтик в подчинённой корпоративной машине работать, а интернет-портал в целом, входящий в пятёрку самых посещаемых ресурсов Сети и живущий главным образом с рекламы, начать производить что-то интересное для посетителей. Но вот чего никто от неё не ожидал, так это запрета на «удалёнку».

С июня все 14 тысяч сотрудников Yahoo! обязаны трудиться в офисе — и никакого «гибкого графика», никаких отлучек. Формально, цель та же самая: столкнув работников, стимулировать общение и в конечном счёте повысить продуктивность. Позже, в интервью, Мейер объяснила, что приняла решение поставить крест на работе из дома, увидев как часто логинятся удалённые сотрудники в корпоративную локальную сеть. Точнее, как редко: по мнению Мариссы, работники проводят в локалке непозволительно мало времени! Но могла ли она предположить, какую бурю вызовет её решение? Сделав, возможно, самую стремительную женскую карьеру в мире высоких технологий, а попутно ещё и родив ребёнка (кресло CEO она заняла уже беременная), Мейер стала не просто генеральным директором бывшей интернет-компании номер один, но символом, на который в определённом смысле держит равнение весь деловой Запад. Ничего удивительного, что атака на «удалёнку» спровоцировала реакцию и за стенами Yahoo!

Справедливости ради следует отметить, что кое-кто Мариссу поддержал. Например, Майкл Блумберг (тот самый, основатель одноимённой медиаимперии, миллиардёр и мэр Нью-Йорка). По его словам, толпиться в курилке, ну, то есть, простите, у кулера — совсем не то же самое, что чатиться через Сеть. Только столкнув сотрудников лицом к лицу можно надеяться на эффективный коллективный творческий процесс!

И всё же большинство откликов оказались отрицательными. Среди таких — мнения Ричарда Брэнсона и Шерил Сэндберг (операционный директор Facebook): в век, когда удалённая работа дёшева и эффективна как никогда, когда коммуникации обещают перевернуть не только жизнь человека, а жизнь женщины, избавив её, вечно разрывающуюся между семьёй и работой, от необходимости торчать в офисе постоянно, так вот отказываться в такую пору от «удалёнки» кажется по меньшей мере странным.

«Я, пожалуй, верю в равенство полов, но феминисткой себя не считаю. Феминизм вообще стал ругательным словом»

Сейчас, по прошествии недели, когда страсти поутихли, критиков Мейер можно разделить на три группы. Первая и самая крупная образована работающими мамами и вообще молодыми родителями. Дистанционная работа и гибкий график позволяли им совмещать основные обязанности с уходом за ребёнком. Если же работодатели кинутся вслед за Yahoo! сокращать удалённые рабочие места, таким сотрудникам придётся нелегко. Кстати, если верить New York Times, Мейер для своего чада выделила кабинет по соседству с собственным. И пусть даже она сделала это за свой счёт, понятно, что позволить подобную роскошь себе могут не все.

Группа номер два, к которой принадлежу и я, упирает на эффективность удалённого труда. В самом деле, естественно предположить, что чем более гибко работнику позволено планировать свой день, тем довольней он будет и тем выше будет его продуктивность, а может быть и качество работы. Принуждая сотрудников трудиться «от звонка до звонка», не наступает ли Мейер на горло собственной песне? Кто тогда построит эффективную, современную, интересную Yahoo!?

Наконец, третья группа составлена работодателями. Для них домашний офис — тенденция, помогающая экономить на расходах. В свежем исследовании Forrester Research, в США и Канаде почти каждый пятый информационный работник (под это определение подпадают все, кто использует компьютер или мобильное устройство в рабочих целях дольше одного часа в день) трудились вне офиса от двух дней в неделю и более. В Европе и Японии этот процент меньше, но идея понятна: «удалёнка» уже стала обязательным элементом современного бизнеса — и на следующие десять лет задача эффективного управления «внеофисными» сотрудниками считается для делового мира одной из первоочередных.

Интересно, кстати, что для среднестатистического западного инфотрудяги не так привлекательна чистая удалённая работа, как гибкое расписание, то есть возможность смещать рабочие часы по своему усмотрению (данные Information Week). Yahoo!, впрочем, поставила крест и на этом — и теперь, как ожидается, сильно потеряет в глазах хед-хантеров и потенциальных работников. Кому охота добровольно идти в гребцы на галеру, когда весь цивилизованный мир плывёт под интернет-парусами в обратную сторону?

Но тут-то и всплывает нюанс, на который мало кто обращает внимание. По оценке Forbes, даже в текущем состоянии, то есть с множеством дистанционщиков, средний сотрудник Yahoo! зарабатывает для своей компании втрое меньше, чем его коллега из Google. А это, согласитесь, меняет дело. Жалеть в такой ситуации нечего и некого, нужно железной рукой наводить порядок — спасать компанию! — а уж потом распределять бонусы, если они будут. И тот факт, что Марисса Мейер — руководитель в юбке, и что у неё маленький ребёнок, никак на решение влиять не может и не должно.

Бизнес, ничего личного.

В статье использованы иллюстрации Fortune Live Media

Источник

Сегодня, когда стоит вопрос о необходимости форсированного развития России, особо актуален вопрос о том, на каких принципах необходимо строить кадровую политику, какие именно кадры будут востребованы на предприятиях, в социальной сфере, в государственном строительстве.

«КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ!»

Кому не нравится это утверждение выдающегося управленца — большевика, государственника и хозяйственника — И.В.Сталина, тот может утешиться иной — откровенно рабовладельческой по её существу — формулировкой:

Средства представляют собой ресурсы, принадлежащие ком­пании «А». И хотя работники этой компании, вероятно, её наиболее ценный ресурс (выделено нами при цитировании), тем не менее они (являются / не являются) ресурсом, подлежащим бухгалтерскому учёту. Подчеркните правильный ответ» (Роберт Н. Антони, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета, «Основы бухгалтерского учёта», первое издание на русском языке, стр. 9).

Приверженцы «идеала» переустройства России на западный манер и «прав человека» в западном смысле этих слов всё же должны понять, что появление в курсе бухгалтерского учёта Школы бизнеса Гарвардского университета оговорки о том, что персонал фирмы не подлежит бухгалтерскому учёту, и наличие специального вопроса об этом,  является ответом на вопросы аудитории с рабовладельческими замашками. Для такой западной аудитории: рабы, будучи одним из средств производства в рабовладельческом обществе, бухгалтерскому учёту неизбежно подлежат.

Кадр из комедийного, как утверждают его создатели фильма «Бруно», где ведущая популярного американского шоу American Idol Пола Абдул (Paula Abdul), как и многие другие звёзды шоу-бизнеса, музыканты, политики (http://www.kinopoisk.ru/film/271802/cast/) играет саму себя. И играя саму себя, она позволяет себе сесть на человека, который «работает» по сюжету стулом. Так что рабовладение крепко сидит в бессознательном западного человека.

И если в архивах США, особенно в южных штатах, поискать документы бухгалтерской отчётности эпохи ранее гражданской войны, то они покажут, что рабы действительно включались в книги бухгалтерского учёта. Но прущие из бессознательного поползновения к организации бухгалтерского учёта персонала имеют место и в наши дни, что очень показательно характеризует нравы, психологию и истинное положение большинства людей в обществе США и Запада в целом, который унаследовал свою систему права от рабовладельческого Древнего Рима.

Действительно, при всей очевидной значимости разнородной техники и технологий во всех отраслях жизнеобеспечения нынешней цивилизации работают не деньги, не промышленное оборудование, не технологии и компьютерные программы, не мёртвое знание, запечатлённое в книгах, не инфраструктуры, а живые люди, которые всем этим управляют или привносят в это свой (ручной или умственный) непосредственно производительный труд.

При этом подавляющее большинство продуктов и услуг, необходимых для жизни индивида, семьи, государства в нынешней цивилизации, таковы, что они не могут быть произведены в одиночку никем.

Их доброкачественное производство требует, чтобы не один десяток коллективов разных предприятий и учреждений работал слаженно. Слаженно — значит «как один человек», который, как бы пребывая во множестве лиц, в одно и то же время выполнял бы в разных местах разные составные части общей им всем работы. И выполнял бы их с должным профессионализмом и добросовестно.

 

Если этого нет, то — в зависимости от степени отклонения от этого идеала — почти все проекты и начинания оказываются, как максимум, неосуществимыми, а как минимум, качество их исполнения вызывает у потребителей и у части самих исполнителей нарекания. И в ряде случаев для того, чтобы проект рухнул, достаточно, чтобы кто-то один из нескольких тысяч причастных к нему работников совершил ошибку, которую не заметят или, заметив, не исправят другие сотрудники. Либо чтобы кто-то один недобросовестно, осознавая это, выполнил свою часть общей всем работы.

Показательный пример тому. Ещё в 1960 г. — на заре автоматизации и компьютеризации — в результате ошибки при построении системы автоматического управления, во время технической проверки готовившейся к испытательному старту на космодроме Байконур баллистической межконтинентальной ракеты произошёл запуск двигателя второй ступени. Реактивная струя прожгла топливные баки первой ступени, что повлекло за собой взрыв ракеты на стартовой позиции.

В итоге единственной ошибки в коллективной деятельности, воплощённой в системе автоматического управления, погибли 91 человек (включая Главнокомандующего ракетными войсками стратегического назначения СССР маршала артиллерии М.И.Неделина), работавших на стартовой позиции и по близости от неё.

Устранение вообще человека из системы производства и переход к полностью автоматизированному и роботизированному производству этой проблемы не решает, а только усугубляет её, поскольку:

  • во-первых, во всём программном обеспечении работы автоматики, создаваемом коллективами, запечатлеваются не только достоинства, но также ошибки и пороки этих коллективов и составляющих их сотрудников;
  • во-вторых, одно из принципиальных свойств большинства случаев применения автоматики состоит в том, что контроль правильности её функционирования и устранения её ошибок в темпе течения автоматически управляемых (особенно скоротечных) процессов со стороны людей большей частью невозможен.

НАЧАЛЬНИКИ И ДУРАКИ — ЕСТЬ ЛИ АЛЬТЕРНАТИВА?

Вследствие названных особенностей производственной базы современного общества взаимоотношения руководителей и подчинённых, взаимоотношения работников одного иерархического статуса во всякий период времени на всякой фирме, предприятии и в государственной структуре являются залогом её будущих как успехов, так и неудач.

Соответственно наиболее разрушительным по отношению ко всякому коллективному делу является принцип руководства делом, выражаемый общеизвестными поговорками: «я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак», «ини­циа­тива наказуема».

Если такого рода психологическая атмосфера царит и поддерживается в коллективе «паханскими» и барскими замашками высших руководителей предприятия, то фирма, предприятие или государственная структура обречена влачить жалкое существование. Так как в ней выстраивается иерархия истинных дураков и прикидывающихся дураками «умников», порождающая должностную некомпетентность и саботаж на всех уровнях её управления. Это же касается и народного хозяйства в целом как системы, образованной множеством предприятий, управляемых на основе принципов, выраженных в этих поговорках.

В культуре Запада этот стиль общественного самоуправления в жанре «чёрного юмора» описывается «законами Мэрфи». Кого этот вопрос интересует, тот легко может удовлетворить свою любознательность с помощью интернета, задав в поиск словосочетание «законы Мэрфи» или «Murphy’s Laws».

СМЕЛО КРИТИКУЙ НЕДОСТАТКИ В РАБОТЕ!

Поскольку низшие уровни в какой-либо иерархии не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования и управления в целом состоит в том, что высшие уровни уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними низшими уровнями НЕ расценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.

В действительности же при таком, — обусловленном невежеством и спесью, — отношении администраторов иерархически высших уровней к уведомлению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия .

К сожалению, как показал ход реформ на территории СССР после 1991 г., директорский корпус в целом, за единичными исключениями, по отношению к возглавляемым ими коллективам проявил злоупотребления властью, вседозволенность и беззаботность. Директорский корпус и высшие должностные лица большинства предприятий, злоупотребляя должностным положением, подавляя и изгоняя недовольных, обогащались на перераспределении государственной собственности СССР, возомнив себя и своих родственников «солью земли» и истинными владельцами предприятий, — капиталистами в первом поколении.

Такое — практически повсеместное — отношение директорского корпуса и высших руководителей к подчинённым сотрудникам предприятий как к бесправному рабочему быдлу, породило у очень многих людей в коллективах, оказавшихся не способными организовать сопротивление разгулу барства и мафиозной вседозволенности директоров и высшей администрации предприятий, стойкое нежелание работать добросовестно.

Добросовестно — значит: работать, повышая свою квалификацию, проявляя инициативу в совершенствовании продукции, технологий, организации работ, оказывая не предусмотренную должностными инструкциями помощь другим сотрудникам (включая и руководителей) в общей им всем работе.

Реально во многих коллективах подчинённые тихо ненавидят или попросту презирают и игнорируют весь руководящий состав как людей порочных, на протяжении многих лет систематически, нагло и безнаказанно злоупотребляющих своим должностным положением.

И такая нравственно-психологическая атмосфера во многих коллективах фирм, предприятий и государственных структур — главный итог «оттепели», «застоя» и «демократических реформ» в России.

ВЫВОД

Соответственно, создание в коллективах нравственно-психологической атмосферы, мотивирующей добросовестный единоличный (индивидуальный) и коллективный труд, — главная задача, которую необходимо разрешить на большинстве предприятий, для начала или возобновления их успешной общественно полезной работы, а тем самым — и для исчерпания общественно-политичес­кого кризиса российского общества в целом.

Это так, поскольку в сложившейся ныне нравственно-психоло­ги­ческой атмосфере, будучи лишённым инициативной добросовестной поддержки окружающих, всякий личный профессионализм оказывается бесплодным вне зависимости от того, каким высоким он бы ни был и к какой области деятельности он бы ни принадлежал.

Это касается профессионализма всех и каждого без исключения: начиная от профессионализма дворника или посудомойки и кончая профессионализмом действительно выдающихся деятелей науки, культуры и т.п. вплоть до главы государства.

источник

Что такое БОЛЬШЕВИЗМ или типы мировоззрения «я-мы-ВСЕ»

Иван Ефремов

kinopoisk.ru

На заре цивилизации, когда Древний Египет еще правил миром, люди любили и боролись за власть также, как и в наши дни. Фараоны уже не так всесильны, как раньше, их казна пуста, а сокровищницы жрецов ломятся от золота. Любовь и ненависть сжигают сердца юного фараона Рамзеса XIII, бесстрашного воина и пылкого влюбленного. Любовь к двум женщинам не приносит ему счастья. Сын от еврейки Сары не может стать наследником трона, жрица Кама не имеет права на плотскую любовь. Главная его страсть — ненависть к касте всемогущих жрецов. Он хочет наступить на горло их власти. Но смерть ждет тех, кто пойдет против них. Верховный жрец Херхор готовит двойника Рамзеса для убийства и замены подлинного фараона…

https://youtu.be/GnF4WGOA4_w

 

Фильмы о «корпоративной культуре» разных цивилизаций: большевистской (интересы большинства), клановой и индивидуалистической.

kinopoisk.ru

Телесериал «Совесть» — это пяти серийный детектив, на поствоенную тематику. Из немецкого концлагерея бегут несколько русских военнопленных и охранник-эсэсовец. Проходит некоторое время, случайная встреча и одного беглеца убивает охранник-эсесовец, второго он не успевает, его убивает страх и совесть…

Хорошо обрисована повседневная жизнь советского народа. Спокойная и размеренная.

Очень хорошо передана атмосфера жизни и благосостояния государства. В фильме показывают многие достопримечательности Киева, Москвы, Риги и других городов и столиц некогда великого государства. Фильм наталкивает на воспоминания и напоминает, что некогда было такое великое и несокрушимое государство как СССР. Людям, родившимся и выросшим в советском союзе, будет приятно его смотреть.

Фильм полезен тем, что следователи профессионально ставят тандемный принцип деятельности. Следователи оглашают главенство совести над законом.

Художественными образами подтверждены определения совести. Смотреть глоссарий …

Ещё читать рецензии …

Корпоративная культура Османской империи.

Управленческие концепции Османской империи и Франции.

Чувство меры.

Тандемный принцип деятельности Султана Сулеймана Великолепного.

Проблема слияния личности и должности.

Жизнь сельских жителей переворачивается с ног на голову, когда к ним с неба падает сбитый американский летчик. А спустя некоторое время в деревню вторгаются солдаты Северной и Южной Корей.

Рейтинги и рецензии на КиноПоиске ⇒ ⇒ ⇒ 

kinopoisk.ru

Дэвид Вагнер — дитя девяностых. Но он увлечен телевизионным шоу «Плезантвиль», где действие происходит в 50-е годы в небольшом одноименном городке, где все шикарны, веселы и непорочны, и жизнь удивительно приятна.

Заворожённый этим утопическим миром Дэвид воображает себя в «Плезантвиле», где он наконец-то избавился бы от своей взбалмошной и помешанной на парнях сестры Дженнифер. И однажды вечером жизнь совершает причудливый поворот: странный телемастер вручает Дэвиду необычный пульт дистанционного управления, который отправляет его вместе с сестрой прямо в Плезантвиль. Визит пришельцев не прошел для города бесследно, удивительным образом изменив судьбы его обитателей.

kinopoisk.ru

Райнер создаёт телешоу. «Кто получит супер-ребенка?», где женщина выбирает между тремя мужчинами, чтобы зачать ребенка с одним из них, и «Репортер 24», псевдо-новостное шоу с вольной интерпретацией фактов, — это его «продукты». Он молод, успешен, хорошо выглядит, у него большая квартира и красивая девушка. Он всегда под наркотиками и не заботится ни о ком, кроме себя, и до поры до времени у него всё идёт хорошо…

Молодые учащиеся теснятся на скамейке под ярким солнцем, держась за свои белые трости и прислушиваясь к знакам, которые должны помочь им сложить пазл своего существования. Все они — слепые дети и молодые люди, находящиеся в лиссабонской специализированной клинике с мировой известностью. Ян, их новый педагог по пространственной ориентации, хочет выйти за пределы традиционных рамок обучения и помочь им исследовать их окружение, не чувствуя себя уязвимыми или напуганными. Ян быстро завоевывает их доверие, что побуждает его попробовать поставить перед ними задачи с большим элементом риска. Используя нешаблонные методы, он хочет стимулировать их любопытство и воображение. Когда все заходит слишком далеко, возникает вопрос, насколько реален образ того мира, который Ян внушает своим ученикам? И насколько честен с ними сам Ян?

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.